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聯盟活動總結
總結是在某一時期、某一項目或某些工作告一段落或者全部完成后進行回顧檢查、分析評價，從而得出教訓和一些規律性認識的一種書面材料，它可以給我們下一階段的學習和工作生活做指導，因此好好準備一份總結吧。你想知道總結怎么寫嗎？下面是小編收集整理的聯盟活動總結，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
近年來，作為一種介于市場和企業之間新興的組織形式，戰略聯盟廣泛存在于全球的各行業領域，成為企業增強競爭力的主要方式。而價值鏈自1985年由波特提出之后，已成為微觀經濟領域的一種重要分析工具。
一、價值鏈理論回顧
價值鏈這個概念最初由邁克爾·波特（Michael E. Porter）在其著作《競爭優勢》（1985年）中提出，“每一個企業都是在設計、生產、營銷、交貨和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表明�！睆膬r值鏈的角度，波特將企業內部的活動分為兩大類：基本活動和輔助活動。基本活動包括進貨后勤、生產、發貨后勤、經營銷售和服務；輔助活動包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。每一類基本或輔助活動亦可再細分為若干價值活動。這些價值活動雖然在戰略或技術上有著明顯的區別，但卻不是相互間毫無關系的。價值活動之間存在著“聯系”，依賴這些聯系而形成一個有機的系統——價值鏈。聯系是一項價值活動的施行方法和另一項價值活動的成本或效益之間的關系。不僅單個企業內部的這些價值活動間存在聯系，企業的價值鏈和供應商價值鏈、銷售渠道價值鏈、客戶價值鏈之間也存在著聯系，波特將這些相互聯系的價值鏈稱之為“價值系統”。
波特之后，海恩斯（Peter Hines）、沙恩克（John Shank）和哥芬達拉加（V.Govindarajan）、雷波特（Jefferey F. Rayport）和斯威爾克拉（John J．Sviokla）等人又對價值鏈理論進行了拓展。
約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加（John Shank and V.Govindarajan，1992）認為：價值鏈（Value Chain）是指“從原材料至最終產品并發送到最終消費者手中這樣一系列相互聯系的價值創造活動�！焙６魉梗≒eter Hines，1993）則將價值鏈定義為“集成物料價值的運輸線”，把原材料和顧客納入他的價值鏈。雷波特和斯威爾克拉（Jefferey F. Rayport and John J．Sviokla，1995）提出了虛擬價值鏈的概念。他們認為，當今每個企業都在兩個世界中競爭：一個由管理人員可以看到的、觸摸到的資源構成的物質世界以及一個由信息組成的虛擬世界。虛擬世界對應著虛擬價值鏈，企業對信息的利用亦能作為價值創造的源泉。虛擬價值鏈中通過信息的收集、組織、選擇、合成與分配來達到價值的增值。
與波特最初的價值鏈概念相比，價值鏈的視點已從企業內部延伸到企業外部，供應商、銷售商和顧客都被視為價值鏈的范疇，顧客在價值鏈中的地位日益受到重視，知識信息對于價值創造所起的作用也越來越重要。
二、價值活動和價值活動間的聯系分析
資源和能力的限制使得企業擁有整條價值鏈的想法變得困難，企業往往僅占據著價值鏈上的若干個環節，企業所擁有的價值活動反映了它的歷史、戰略、文化和組織形式等因素。一個企業的競爭優勢不僅取決于以顧客為中心，以自身資源和能力為依托的不同價值活動的選擇、單項價值活動的效率、價值活動的聯系方式，還取決于與相關利益者價值活動的聯系，甚至是價值活動的共享。
時至今日，激烈而動蕩不安的競爭環境使得企業若要保持競爭優勢，必須慎重地選擇其進行的價值活動的范疇，確定其在價值鏈上的定位，而進行這一選擇的前提是對于價值鏈上價值活動的識別，區分價值活動的依據除了看其在技術性或戰略性上的差異外，還要注重對價值活動的經濟性的分析。根據波特（Porter，1985）的定義，價值是指顧客對企業提供給他們的產品或服務所愿意支付的價格。任何能夠增加顧客效用或降低顧客成本的活動對顧客而言都意味著價值的增值。不同的價值活動對價值創造貢獻的大小是不同的，價值可以用總收入來度量，總收入反映了企業產品所標定的價格和企業能夠賣出該產品的數量。但對價值創造有較大貢獻的價值活動并不一定意味著對利潤的貢獻也同樣大，因為收入在不同價值環節分配時，還與該環節的競爭障礙大小有關，而且利潤除了受到收入的影響外，還受到成本因素的影響。而成本的大小不僅與單項價值活動本身有關，還與價值活動間的聯系有關。由此，企業在選擇價值活動時，不可不考慮其利潤率的高低。
我們可將價值活動看成是有著輸入和輸出接口的一個節點，一項價值活動可能與若干項價值活動發生聯系。聯系的作用可能是單項的，也可能是雙向的，取決于價值活動在時間和空間順序上的組織。在價值鏈的分析中，除了價值活動的識別外，識別價值活動間的聯系也是至關重要的，“聯系可以最優化和協調兩種方式帶來競爭優勢（Porter，1985）�！辈煌瑑r值活動的組合可能會取得同樣的效益，而一項無效率的價值活動可能會直接導致另幾項價值活動的效率的降低，優化原有價值活動間的聯系可能會給企業帶來利潤的增長，甚至重新創造價值。如利用企業內部的局域網可以實現企業各部門之間的即時信息共享，從而提高企業整體的運轉速度。
聯系不僅存在于企業內部的價值活動之間，也存在于企業與其利益相關者的價值活動之間，協調和優化這些外部聯系也同樣能達到提高企業經濟效益的目的。比如，供應商提供的原材料的質量和成本直接影響到產品的質量和成本，企業與供應商之間高效的信息交互系統可加快供貨速度，降低企業庫存；公司借助互聯網與客戶顧客進行產品設計、選樣和交貨方面的信息溝通的行為，可直接增加顧客的效用。
三、基于價值鏈的戰略聯盟分析
�。ㄒ唬⿷鹇月撁说膬r值鏈解釋
在知識經濟背景下的競爭環境中，技術革新速度日益加快，市場變幻莫測，顧客的需求更具個性和多樣化，對于企業而言未來的不確定性大大增加，借助戰略聯盟，企業達到了優勢互補、減少不確定性、共擔風險和對抗競爭者的目的。但目前為止，企業界和理論界關于戰略聯盟的定義、形式一直沒有達成一致的認識。波特（Porter，1985）將戰略聯盟定義為：聯盟是企業之間的長期協議，它超出了正常的市場交易，但又未達到合并的程度。筆者認為，這個定義已點出了戰略聯盟的實質�，F有的解釋戰略聯盟的理論也有好幾大類，如交易成本理論、組織學習理論和資源基礎理論等。交易成本理論認為，戰略聯盟的出現是因為在特定條件下，它比市場或企業這兩種資源配置手段的效率更高，費用更低。組織學習理論認為戰略聯盟有助于知識和技能，特別是隱性知識和技能在聯盟伙伴之間的轉移�；谫Y源基礎理論，戰略聯盟則是企業獲取互補性資源的有效途徑。
從價值鏈的角度看，戰略聯盟表現為企業與企業價值活動間聯系的建立、聯系的優化、價值活動的共享，甚至價值活動的重新整合。當企業無法獨立開展新的價值活動或企業間合作可以優化價值鏈時，聯盟便會出現。聯盟可能存在于價值鏈的任何一個環節，企業通過聯盟實現了總體價值的增值。戰略聯盟的結成可能使得兩條原本互不相關的價值鏈發生交互，如飛利浦公司和杜邦公司合作共同開發光盤系統的表面覆蓋技術。聯盟也會使得現有的價值活動間的聯系得到優化，如七喜與其芯片供應商AMD結成戰略聯盟，將有助于七喜電腦性價比的提高。戰略聯盟的伙伴企業可能相互共享其中的部分價值活動，如馬特拉公司在歐洲市場上通過雷諾公司的銷售網絡銷售其研制的“太空”牌微型車；大眾汽車公司和雷諾汽車公司合作生產汽車變速箱，并將這些變速箱用于各自的汽車中。戰略聯盟也有可能導致企業價值活動的重新整合，企業通過聯盟收縮或調整自己的價值活動范圍，集中資源于自己的優勢環節，如計算機制造、服裝行業的貼牌生產現象。
（二）戰略聯盟的范圍
企業間的合作可能是產供銷全方位的，也有可能僅限于某個領域，這在價值上便表現為企業之間價值活動共享的數量和聯結點的多少，共享的數量和聯結點越多意味著雙方合作的深度和廣度越大。企業選擇參與聯盟的價值活動的多少會基于多方面因素的考慮，如企業本身的戰略方向、聯盟伙伴過去合作的歷史情況、聯盟伙伴的資源或能力對自己的價值大小、聯盟伙伴的可信任程度和合作前景的明確性等。由于戰略聯盟中的合作者都是相對獨立的企業，利益相互獨立，企業往往在利益和代價之間進行權衡，最終決定合作的深度和廣度。
�。ㄈ⿷鹇月撁藘r值評價
判斷戰略聯盟成功與否的依據可以看聯盟是否創造了價值，是否給企業帶來了價值的增值，然而要確定戰略聯盟整體價值卻是件非常困難的事情，戰略聯盟對企業的影響并不局限于發生直接聯系或共享的一些價值活動，還將通過價值活動間的聯系將這種影響在企業內部擴散開來，而且一個從整體上看創造了價值的戰略聯盟，在其中的某些成員組織的角度看來卻未必是有利的，因為這里面還關系到聯盟利益的分配問題，所以從各個聯盟伙伴自身的角度來評價戰略聯盟對其帶來的價值增值或許還較為可行。
聯盟對于各聯盟伙伴價值的大小與其結成聯盟的目的的實現程度有關，伊夫·多茲和加里·哈默爾（Yves L. Dozand Gary Hamel，1998）認為聯盟至少有三個明確的目的：化敵為友、綜合利用和學習內化�；瘮碁橛咽菍撛诘母偁帉κ洲D化為盟友，轉化成能夠促進新業務向前發展的互補性產品和服務提供商。綜合利用是將聯盟伙伴各自獨立分散的各種資源、資產、知識和技能的綜合利用，以發揮協同效應。學習內化是指通過聯盟學習內化新技能，特別是那些靠其他手段無法得到的隱含的、系統的、深層次的技能。不同的目的決定了合作的范圍和形式的不同，最終導致聯盟價值評估的指標的不同。
從價值鏈的角度分析，聯盟對價值活動的影響將導致其對價值創造貢獻增加，或者在同樣的價值貢獻的情況下，降低了價值活動的成本，實現了價值鏈的優化。在評估的角度上，財務指標和非財務指標應同時兼顧，以避免過分關注聯盟帶來的短期效益，而忽略對企業長期業績的影響，這里可借鑒平衡計分卡的四個評價維度：財務、顧客、內部業務流程、學習與成長。涉及到具體評價指標時，應根據聯盟直接或間接影響到的價值活動來選擇，如技術合作型的戰略聯盟將直接影響企業的技術開發活動，則可選擇新產品開發時間，專利數量等作為評價指標。但對于評價指標統計口徑的確定上卻不能簡單地以企業整體或以因聯盟而成立的實體作為計算對象，因為企業從聯盟中學到的技能可能會用于聯盟以外的領域，如以學習內化為目的的戰略聯盟，聯盟伙伴從中學到的技能可能在企業組織的非聯盟實體中得到應用。因此指標統計范圍也應以聯盟所直接或間接涉及到的價值活動的范圍為依據。而聯盟價值評價的衡量基準可以企業未參加聯盟情況下預計的各項指標作為基準值，也可以企業對于聯盟的預期值作為基準。
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