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適合創(chuàng)業(yè)的團隊應該是怎樣的？
合伙人
創(chuàng)始人團隊大都是 2-4 人，這幾個人的重要性自然不必多言。我從幾個角度說說我對什么是稱職合伙人的理解。
1. 有近似創(chuàng)始人的綜合能力
除了業(yè)務能力本身，比如技術合伙人會寫代碼、市場合伙人會賣東西，作為合伙人理應具備更多能力。最基本的就是項目把控、資源整合和團隊管理的能力。
我相信大多數(shù)合伙人過去也會是總監(jiān)或者經(jīng)理，但大公司的中層領導其實不用操心公司的整體方向、不用關心各個團隊的狀況，只需要完成部門自己的任務即可。而對于合伙人，則需要隨時了解公司所有的概括，以及自己負責的部分所有的細節(jié)。你的決策、你對項目和資源的掌控，都源于公司的總體戰(zhàn)略結合各部門的狀況。比如市場部門要做大批次的推廣活動，它對于公司的意義、它要付出的資源成本和人力成本、它需要其他部門配合的程度、它能創(chuàng)造的價值，都要熟知。
團隊管理也是如此，在創(chuàng)業(yè)團隊維護好自己麾下的員工并不是件容易事。
合伙人最好也要有流暢的表達能力和極強的理解能力。現(xiàn)在是全民創(chuàng)業(yè)的時期，媒體喜歡瞎折騰，有時公關也有需要，所以不管是C什么O，很可能要作為公司代言人發(fā)聲的。
2. 有創(chuàng)業(yè)熱情、對項目有感情
實際對于合伙人之外的人來說，應當也有熱情和感情，但如果情感上差一些、或者兩者只有其一，也可以接受。但合伙人就必須要全情投入到項目中，可能會很殘酷地舍棄一些東西。比如我們 7 個合伙人都是閃電離職放棄北京的各種積累，來到上海，而且創(chuàng)業(yè)之后通通成了單身
所以其實在國內(nèi)這種人一般都從朋友或者同學中找，也是變相的對創(chuàng)始人的感情。創(chuàng)業(yè)中繁雜的事情太多，困難太多，而且初期可能很長一段時間都看不到未來，這段時間保持充沛的感情和積極的工作狀態(tài)，真的很難。
3. 有特別強的學習能力
如果只是有熱情，再加上特別強的學習能力，其實也未必不能成事。創(chuàng)業(yè)中遇到的各種事情很多是經(jīng)驗性的，創(chuàng)業(yè)初期遇到過一次沒有做好沒關系，第二次做好就非常牛逼了。
我們創(chuàng)業(yè)時的幾個合伙人開始對手頭的事情毫無頭緒，外人看來也是幾個硬闖進傳統(tǒng)行業(yè)的天真的小屁孩。但幾個月后，我們已經(jīng)對行業(yè)的方方面面了如指掌、對自己在做的事情如魚得水。不是多聰明、不是多有運氣，只是大家愿意撲在這些事情上努力學習、各自成長。
早期員工
早期員工是指拿期權甚至股份的第一批員工。說是員工，但其實也是一定意義上的合伙人。我個人感覺他們應當是這樣的：
1. 自己的專業(yè)能力高于能勝任其工作的程度
大概意思就是，如果這個工作有個人的能力剛剛可以勝任，那一定要找到比他更厲害的人來做這件事。只有每個崗位的早期員工都是這樣的，你的產(chǎn)品和服務才能在每個環(huán)節(jié)都比別人優(yōu)秀一點。
2. 對創(chuàng)業(yè)有熱情
這個熱情
可能來自于產(chǎn)品本身、來自于崗位工作的內(nèi)容、來自于某個合伙人等等，但一定要有。如果 TA 只是來領工資，然后等著公司走狗屎運發(fā)大財?shù)模?TA 不僅不會起到作用，還會拖累整個創(chuàng)業(yè)的氛圍。
說到這個，想提一下期權和股份的作用。它們作為創(chuàng)業(yè)者最直接的目的，是吸引特別優(yōu)秀的人的主要手段。不過大部分從未接觸過這方面事情的人也許不知道它們的意義，絕大多數(shù)人都以為它們只會在公司上市后才有價值。所以在招募初期員工時，要解釋清楚，不要讓經(jīng)濟壓力成為招募到牛人的門檻。不過，如果有人只在乎經(jīng)濟收益，可能也很危險，這就需要創(chuàng)始人自己做判斷了：他到底對創(chuàng)業(yè)有沒有熱情。
3. 性格好
這點很好解釋。如果在大公司，TA 的壞脾氣、小機靈可能就影響身邊的幾個人，但在創(chuàng)業(yè)團隊初期，影響的就是整個公司了。
其他
關于團隊，我還想補充幾點：
1. 不要外包，不要外包，不要外包
不管多少人跟我說過其實也有外包成功的案例，我都會跟不信中醫(yī)一樣，堅定地認為外包是個天坑。
外包的品質很難保障，因為他們是便捷式、批量化的工作，他們對公司也沒有認同感、沒有參與感;退一步說，外包即使做得很專業(yè)，他們也是一次性的服務，后續(xù)的維護是個大問題，創(chuàng)業(yè)最怕挖坑，而這個坑是極危險的坑;再退一步說，外包品質也好，大家也有參與感，你也付費讓人家?guī)湍憔S護，那 TMD 跟自己組建團隊有什么區(qū)別?
很多人找外包的原因是，對這個不了解。臥槽不了解就去了解啊，你又不是投資人，你是 CEO 啊，什么都給別人做，還創(chuàng)什么業(yè)。
2. 早期團隊維系感情比梳理流程更重要
在早期團隊里營造一種好的氛圍，比復制大公司的復雜流程要有意義得多，因為前者實際是最高效、最靈活的團隊模式。哪有坑大家一起填，哪有問題大家一起找，職責需要劃分清楚，但做事的步驟可以更隨心所欲一些。公司到達一定階段后，這種模式開始變得低效后，才需要考慮盡力按照規(guī)定流程運行。有人強調(diào)創(chuàng)業(yè)團隊要無為而治，不是沒有道理的。
不是有句話說，前 30 個員工就奠定了整個公司的文化。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，合伙人和早期員工實在特別重要，創(chuàng)始人的能力自然是最重要的，但僅僅有一個人的努力遠遠不夠。當你在前線打仗沖鋒時，后院必須不能失火。
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