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如何選擇創業團隊成員
創業如同拔河比賽，人心齊。泰山移;如同賽龍舟。步調一致，不偏不移，才能獨占鰲頭。下面是小編收集整理的如何選擇創業團隊成員，希望大家喜歡。
如何選擇創業團隊成員 篇1
要想獲得創業的成功，不管上述何種類型的創業團隊，都必須在創業前慎重選擇成員。只有適合創業企業的成員才被吸收進入創業團隊，進行企業的管理運作。不適合的人不應該被拉進創業團隊，否則會給企業的管理以及發展帶來巨大的潛在危害性。
不管上述何種類型的創業團隊，在團隊初始組成時，其成員必須要注意的問題有：
1.團隊成員加入的目的：
根據馬斯洛的需求層次理論我們知道：人的需求大體上可以分為5個層次，生理需要，安全需要，社交的需要，尊重的需要，自我實現的需要。團隊成員基于哪個層次的需要而加入團隊，對其在組織中的行為方式起著決定性作用。比如，對一個目前還缺乏基本生活保障的人來說，更注意組織獲利能力，更迫切的想賺錢養家糊口，這就有可能導致企業逐利的短期行為。而基于自我實現需要的成員，更注意企業的未來發展，想大事業做大，充分發揮自己的能力。企業對他來說實現抱負的最好舞臺。因此，更注重組織戰略目標的確定和執行。
2.團隊成員的知識結構
在一個創業團隊中，成員的知識結構越合理，創業的成功性越大。純粹的技術人員組成的公司容易形成技術為王、產品為導向的情況，從而使產品的研發育市場脫節;全部是市場和銷售人員組成的創業團隊缺乏對技術的.領悟力和敏感性，也容易迷失方向。因此，在創業團隊的成員選擇上，必須充分注意人員的知識結構：技術、管理、市場、銷售等等，充分發揮個人的知識和經驗優勢。
3.團隊成員的性格、個性、興趣
大多數網狀創業團隊在形成時，都沒有注意成員的個性特征。一些因為私交很好而在一起的伙伴，例如朋友、同事、同學、校友、親戚等，多是由人際關系來尋找共同創業的伙伴，或是有相似的理念和觀點，例如具有相近技術研發背景的人，基于對某一技術的狂熱而結合。在創業初期，大家同甘苦，共患難，懷著滿腔的創業熱情而工作，在這種情況下，團隊成員在性格上的差異和處理問題的不同態度就容易被掩蓋，從而表現出不同的行為方式。而一旦企業發展到某個階段的時候，由于個性沖突導致的矛盾就會激化，使創業團隊出現裂痕，嚴重的還會導致團隊分裂。
4.團隊成員的價值觀念
在一個創業團隊中，成員的價值觀念和道德品質決定了今后企業文化的形成。甚至可以說，在企業文化最初源頭就是企業創始人自身價值觀念和道德品質的體現。有的人誠信為本，有的人利益之上;有的人“天下興亡，匹夫有責”，具有極強的社會責任感，有的“事不關己，高高掛起”，只求獨善其身。一個人的價值觀念很難改變，因此，在創業團隊形成之前，必須通過深入的交流和充分的了解，價值觀念相近、個人素質較高的人在一起組成的團隊，創業的成功性更大。
在團隊成員決定以后，企業的組織結構就可以基本確定了。組織結構的設計，歸根結底是組織中個體層次需要與組織目標相協調的問題，個體價值發揮與群體績效達成的問題。為了避免創業團隊在今后的組織行為中因為利益分配、企業決策等方面產生分歧，在創業團隊形成之初，必須通過公司章程或者協議的方式，確定公司發展目標、業務領域、出資及退股原則、利潤分配方法、分歧解決原則等等。尤為重要的是：創業團隊要有好的“分贓制度” ，不僅充分照顧到現有團隊成員的利益，還要考慮吸收新的成員或者員工時的股份再分配。
總之，在創業團隊的組織設計中，我們可以充分借助相關的組織行為學原理進行分析，對我們的創業活動有著巨大的指導意義。
如何選擇創業團隊成員 篇2
一、老大去哪兒了?
柳傳志曾經說過：“領軍人物好比是阿拉伯數字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1,000。”這句話很好地概括了公司里老大的重要性。表面來看，每一個初創團隊都會有一個名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個問題似乎不足為慮。但事實上，初創公司經常出現隱性的老大缺失問題，主要包括下面三種情況：
1、高管不服管，名義老大沒有足夠的威信。老大招聘過來的人大多跟老大是舊識，這本身并沒有太多問題。然而如果有的團隊成員因為種種原因(例如是老大的老領導或老師)，自認為比老大的能力高，發自內心地缺乏對CEO的尊重，進而在團隊溝通和討論的過程中有意無意地體現出自我的優越感并散布對老大的不信任，就會給團隊管理帶來極大的困難和障礙。在這種情況下，就應該明白合伙創業千萬不能“中國式合伙”，以太多感情因素和老黃歷的自我認知占據了理性因素本該所在的位置。感興趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的發言稿：《俞敏洪自揭創業傷疤，股權分配過程大揭密》，體會一下老俞當初所受的煎熬和各種不容易。
2、公司CEO成為整個公司的對立面，成為公司內部公認的麻煩制造者和公司所有問題的根源。雖然CEO本來就應該對公司的所有問題承擔責任，但是如果出現公司“千夫所指”，全部問題都僅僅歸咎于CEO的情況，還是很奇葩的。如果說上一種情況還只是公司個別高管不服管束，這種情況就是公司上下都缺乏對CEO的基本敬意。例如，我們投資的幾個企業都比較喜歡來自某個公司的技術人員，因為他們工程師的表現都非常好：技術過硬，態度認真。理論上來講這樣的企業應該很有前景才對，為什么大家都到外面尋找機會?后來一問，該公司幾乎所有員工眾口一詞，都說公司的技術氛圍很好，但是CEO是典型的各種不靠譜，缺乏創業、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一個可以服眾的領袖，這個企業的分崩離析只是個時間問題。
3、權分兩半，兩人聯合創業、各管一攤。能撐起攤子創業的人必然都是比較有想法和強勢的人，那么假如有兩個這樣的人在一起共同創業，各管一攤會怎樣?俗話說，一山難容二虎，兩個同樣強勢和同樣能干的人往往難以做到長期合作與和諧共處。筆者曾經投資過兩個牛人聯合創業的公司，兩人在公司內的股份差不多大，權力結構方面也過于平等。這倆牛人一起發力，三年就把公司做到了能在納斯達克上市的規模，而后因為一點挫折，兩人開始互相抱怨、互掐，最終結果可想而知……如果有時光機器，那么筆者一定會回到兩人開始創業的初期，告訴他們：平均不可能永遠都是最優的解決方案，一個公司還是需要一個絕對的領導者的。
二、股份結構太過分散、平均
在個人主導創業的時代，創始人個人持有融資之前公司80%以上股份的情況并不罕見。但是隨著聯合創業成為了主流，公司股份需要在多個團隊成員間進行分配，CEO的股份占比顯著降低。近期我們AA投資看到的項目中，部分CEO融資之前的股份比例甚至不到35%。
事實上，從一個中長期的角度來看，過于分散、平均的股權結構對公司可能是隱憂，乃至于成為公司發展道路上的一個“暗雷”。我們AA投資建議：融資之前，CEO的股份最好不低于60%。這樣經過天使融資后，CEO還能持有公司50%以上的股份比例(細心的讀者可以反推出來，天使輪稀釋的股份通常不超過20%，所以天使投資是很苦逼的生意)。
初創團隊中必須推選出明確的領導人(CEO)來做絕對的大股東。如果創業初期，大家的貢獻和條件相差不大，建議CEO通過個人向公司注資的方式獲得更高的股權。股份上的明顯優勢對于CEO樹立在團隊內部的影響力和話語權也是很有幫助的。但與此同時，CEO也不能持有過高的股份比例，需要為創始團隊留出股份，也為員工和后續核心成員留出期權的空間。
三、沒有提前制定好游戲規則和退出協定
為什么有的企業會“哥們式合伙，仇人式散伙”?
合伙創業的時候，大多是因為惺惺相惜、理念相同;而分道揚鑣的原因卻可以有很多：有人承諾帶來訂單和資源，拿到股份后就不見人影;有人不適應創業的生活，時間不長就退出接著回歸朝九晚五的上班生活去了;有人說得天花亂墜，卻一開始動手就被打回原形;還有人雖然能力很強，卻無法和團隊和諧相處。
為了在出現這種窘境時盡可能地保護公司和全體股東的利益，創業之前一定要丑話說在前面，提前簽好退出協議，明確不同退出情況下的股份處理和轉讓相關條款、機制。如果創業之前顧及“兄弟”情面，沒有明確規定出現問題后的應對和調整機制，一旦不利情況發生，公司和剩余股東將陷于被動的境地之中。這就好比結婚前大家先簽好了離婚協議，聽起來很傷感情，但可能是對彼此最好的保護。
四、團隊背景過于接近
團隊內部討論的時候，如果兩個人的意見總是一致，說明其中至少有一個人是多余的、可以去掉。然而在組建初創團隊的時候，不少人卻往往忘記了這一點，組建團隊的時候，一味地根據喜好和認同感吸納團隊成員。
我就經常看到主要成員來自同一個學校、同一個公司、或同一個地方的公司。過分抱團的典型，學校中是清華，地域中是湖南(你們公司中槍了沒有?^_^)。上周我收到一個BP，初創團隊有8個人，前面7個都是清華校友，你讓剩下的那個掛尾的“另類”情何以堪啊?作為清華校友，一方面我也感動于我們校友之間的彼此認同和凝聚力，但另一方面，我卻不得不為這個公司擔心：團隊核心成員的背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再強、位置再高也會覺得自己是外圍。更重要的是，太封閉的團隊，其生命力和適應性是有限的。
我非常喜歡Beyond《光輝歲月》中的這句歌詞：“繽紛色彩閃出的美麗，是因它沒有，分開每種色彩”。我們真心希望每一個初創企業都能夠組建背景多樣化的團隊，有著兼收并蓄、開放、平等、自由的文化。
五、天上掉下個CXO?
創業公司只有幾條槍，每一個人都要獨當一面甚至好幾面，任何一個人拖后腿都將直接影響整體進程，每一個創業伙伴都至關重要。所以務必要在人選的問題上謹慎再謹慎、斟酌再斟酌，盡最大可能去尋找合適的`人選，不能指望天上今天掉下個CTO，過幾天再掉下來個COO……隨意地決定一起創業小伙伴的人選，無疑是一開始就在公司安放了一個滴滴作響的定時炸彈。
但是，還是有不少CEO在選擇創業伙伴的時候隨意得令人發指：有人在小區跑步，認識一個比較聊得來的鄰居，就不顧對方的背景、性格、年齡等因素，盡管他完全不懂業務，也沒有接觸過行業，就直接拉過來當CXO，這樣的兩人合伙能一起走多遠?這里的問號真的需要加粗加下劃線還放大了。還有人不管新公司和原公司的業務是否一致，直接從原公司挖來整套人馬，也不考慮考慮這么做是否合適，那么這個團隊行走江湖會不會被自己的員工有樣學樣呢?
六、貿然和不熟悉的人一起創業
很多人都會糾結：組建團隊的時候，是尋找知根知底，但是能力、經歷、個性等方面稍有不足的熟人來做創業伙伴，還是更主動地尋找更加合適的隊員?為了搭建更有戰斗力的團隊，需要打開視野，在不熟悉的圈子里尋找合適的創業伙伴。然而，前提是必須在新人正式加入之前就擦亮眼睛仔細甄選，先進行一定的磨合，做到知己知彼。一般來說，如此找到的牛人經常是你不熟悉的，那么該怎么辦呢?這就需要提前做好工作，通過多方面的調查和多次深入溝通來了解你的準創業伙伴，以期在最短的時間內達到彼此之間的熟悉和了解。下面是一些實際操作的方法：
1、 多談幾次，每次多花點時間談透，多談業務和工作的細節。這些年我在不同的企業中見過不少典型的面霸，他們面試時表現很好，很能打動人，所以往往能拿到不錯的職位，但是實際能力非常一般。其實這種人也容易分辨，多問業務方面的細節并聽聽他的回答是否言之有物。只要問問細節，南郭先生其實是很容易原形畢露的;
2、 多場景接觸，比如說一起擼串、喝茶、爬山、打球、打牌、喝酒等，多談點與工作無關的事情，從不同的場景中來對創業伙伴做出綜合判斷。此外，重要合伙人一定要跟對方的家人或準家人接觸，因為創業不僅僅是工作選擇，更是生活方式的選擇，沒有家人的支持是很難堅持下去的;
3、 找參謀一起談。這個參謀可以是團隊中經驗和閱歷比較豐富的個人，也可以是你們的投資人。我曾經開玩笑說過，投資人就是專業跟CEO打交道的人。投資人的工作性質決定了他們需要跟不同的牛人接觸，閱人無數之后，自然識人的能力也會高一些。事實上，我們AA投資的投后服務工作重點之一就是幫已投項目找人或看人;
4、 做背景調查。背景調查是很有效的方法，尤其是如果能找到了解對方情況、眼光犀利且愿意跟你開誠布公的人，將會事半功倍。之所以把這條放到最后，是因為你需要具備用前三種方法，自己排除掉95%地雷的能力;同時，不是所有情況下都能找到合適的人去做背景調查。所以，為了能找到合適的創業合伙人，創業者需要提前布局，擴展人脈。
七、一開始就組建一個豪華團隊
部分創業者比較理想化，一開始就想著組建一個夢之隊。但實際上，夢之隊往往都是以慘敗收場的。原因很簡單，在創業初期選擇精益創業方式可以最大可能地提升生存概率，而反其道而行之則容易加速死亡。初創企業的資金都很有限，每一分錢都得用到刀刃上，否則天使輪的小幾百萬還不夠半年燒的。因此，初創企業的人員數量上不能太多，能滿足基本的需求就可以了，否則會增加內耗，造成不必要的麻煩。
組建團隊時，如果過于求全求好，就會主要出現這兩個方面的問題：
1、團隊成員的背景過好，超出了公司早期業務的需求。我們有時可以看到一些創業者在挑選創業伙伴時，一定要求是同行業大企業的管理層加盟，否則似乎就不夠高大上。然而，習慣管理大企業的人，不一定能接地氣，也不一定能挽起袖子親自動手，因此開展業務不一定就會如在大企業那樣得心應手。同時，大企業管理層的人力成本也不是初創企業能承擔的。另外，大家背景都差不多，誰也不會服誰，在團隊股份比例和領導權方面會增加不必要的內耗。當然了，如果你自己是雷軍似的人物，本身就比牛人還要領先一大籌，就不需要擔心這個問題了。
2、團隊太完善，各種關鍵、不關鍵的崗位全部到齊。有的創業者似乎已經被過往從業經歷中的層級劃分、崗位界定洗腦了：就算公司創立的前半年只是在開發產品，也提前配備好市場和營銷人員。更有甚者，有些做天使融資的團隊，已經有CFO了。對于這種團隊，我們一般都會保持警惕。
八、引入中看不中用的人
我們曾經見過一些團隊，一眼看去團隊成員的背景非常好，且經驗和人脈正好是公司業務發展所需求的。但是跟團隊成員細細聊過之后，發現不是那么回事，有些團隊成員的背景看著非常令人印象深刻，但是一聊到業務細節就漏洞百出。
大公司里邊難免會有濫竽充數之輩，但是對小公司來說，如果關鍵崗位請到的是南郭先生，那很有可能是個災難。更有甚者，部分創業者的商業模式是2VC(商業模式有三種，分別是2B、2C、2VC)，為了募資時談個好價錢，明知道是南郭先生也要招進團隊。我有一個在創業的哥們，一次我去跟他們團隊討論業務，出來的時候我忍不住提醒他高管團隊中有南郭先生。他的反應讓我吃驚，他說;“我知道，但是他的背景好，容易獲得投資人的認同”。對此，我是不敢茍同的。我們AA投資在做團隊訪談的時候，如果發現有南郭先生，是要亮紅燈的。因為從一方面來看，團隊是創業成功重要的必要條件;另一方面，選人的功夫也是我們考核CEO能力中很核心的一部分，成熟的投資者不會僅從團隊成員的背景去考慮問題。
九、所有成員都是兼職創業
創業是一種生活方式，一旦市場的槍聲響起，就要奪命狂奔。創業的日子里，每個人都恨不得每天都有48個小時。朝九晚五?那是很久很久以前的事情了。
數年前，還有不少人是先兼職創業，準備充分之后再辭職。但是近期，隨著市場環境的發展和競爭的步調加快，如果你看到了一個市場機會，只要判斷距離市場的爆發不會太遠，請不要猶豫，盡快全身心投入其中吧。否則，等你覺得自己準備好了可以創業的時候，沒準市場上已經有上百個競爭對手了。
我們曾經見過一個項目，是BAT里的一個程序員自己個人做的App，他的產品比別人領先了大半年推出，在沒有任何宣傳和推廣的前提下獲得了上百萬的用戶，且用戶反饋很不錯。但是，最終我們還是沒有投資，因為他計劃辭職專職做自己項目的時候，市場上已經有數個類似的App拿到了大額融資，且市場占有率已經領先于他了。這位童鞋就是典型的因為兼職創業而錯失機遇的例子。
十、 招來在做人方面有硬傷的人
如果創業核心成員出現如下的問題，將成為團隊團結的障礙。
1、 品性有問題的人，這種人不僅自己破壞，還影響整個公司的文化和氣氛;
2、 太喜歡公司政治的人;
3、 太難以與團隊進行配合的人。
初創企業，招聘是非常重要的工作，也是創始人需要花大力氣的三個重點之一(團隊、融資和戰略)。但是招聘是個技術活，需要在長期的工作中練就一對火眼金睛，并參考本文第六條的4個建議快速對候選人做出綜合判斷。
在選人方面，YC創始人Paul Graham給出了一個很好的實操建議：如果你在跟候選人溝通的時候，如果對方看起來令人印象深刻，但是你自己個人總感覺有疑慮，那么，你要相信你的直覺。
如何選擇創業團隊成員 篇3
創業如同拔河比賽，人心齊，泰山移；如同賽龍舟，步調一致，不偏不移，才能獨占鰲頭。創業浪潮中“項目秀”、“個人秀”的時代正在結束，團隊的力量逐漸被越來越多的人所看好。寧要一流的人才和二流的項目，也不要一流的項目和二流的人才無論是團隊，還是個人，很多時候我們都渴望有能夠和我們一起聯手打天下的黃金搭檔，但是這樣的團隊人員也不是那么容易找到的，所以一定要慎重慎重再慎重的選擇。本文介紹了在創業過程中，創業團隊成員的選擇以及對創業團隊選擇成員的建議。
創業，在當今社會的一個響亮的口號。要想獲得創業的成功，組建創業團隊，都必須在創業前慎重選擇成員。團隊成員擁有共同的目標，對完成團隊目標充滿自信與期待，成員之間應彼此負責、彼此信任，齊心協力，共同創業。只有適合創業企業的成員才被吸收進入創業團隊，進行企業的管理運作。接下來，我們簡單談一談創業團隊成員的選擇。
一、選擇創業團隊人員應注意的問題
第一，團隊成員加入的目的。根據馬斯洛的需求層次理論我們知道：人的需求大體上可以分為5個層次，生理需要，安全需要，社交的需要，尊重的需要，自我實現的需要。團隊成員基于哪個層次的需要而加入團隊，對其在組織中的行為方式起著決定性作用。比如，對一個目前還缺乏基本生活保障的人來說，更注意組織獲利能力，更迫切的想賺錢養家糊口，這就有可能導致企業逐利的短期行為。而基于自我實現需要的成員，更注意企業的未來發展，想大事業做大，充分發揮自己的能力。企業對他來說實現抱負的最好舞臺。因此，更注重組織戰略目標的確定和執行。
第二，團隊成員的知識結構。在一個創業團隊中，成員的知識結構越合理，創業的成功性越大。純粹的技術人員組成的公司容易形成技術為王、產品為導向的情況，從而使產品的研發與市場脫節；全部是市場和銷售人員組成的創業團隊缺乏對技術的領悟力和敏感性，也容易迷失方向。因此，在創業團隊的成員選擇上，必須充分注意人員的知識結構：技術、管理、市場、銷售等等，充分發揮個人的知識和經驗優勢。
第三，團隊成員的性格、個性、興趣。創業團隊在形成初期，都沒有注意成員的個性特征。一些因為私交很好而在一起的伙伴，例如朋友、同事、同學、校友、親戚等，多是由人際關系來尋找共同創業的伙伴，或是有相似的理念和觀點，例如具有相近技術研發背景的人，基于對某一技術的狂熱而結合。在創業初期，大家同甘苦，共患難，懷著滿腔的創業熱情而工作，在這種情況下，團隊成員在性格上的差異和處理問題的`不同態度就容易被掩蓋，從而表現出不同的行為方式。而一旦企業發展到某個階段的時候，由于個性沖突導致的矛盾就會激化，使創業團隊出現裂痕，嚴重的還會導致團隊分裂。
第四，團隊成員的價值觀念在一個創業團隊中，成員的價值觀念和道德品質決定了今后企業文化的形成。甚至可以說，在企業文化最初源頭就是企業創始人自身價值觀念和道德品質的體現。有的人誠信為本，有的人利益之上；有的人“天下興亡，匹夫有責”，具有極強的社會責任感，有的“事不關己，高高掛起”，只求獨善其身。一個人的價值觀念很難改變，因此，在創業團隊形成之前，必須通過深入的交流和充分的了解，價值觀念相近、個人素質較高的人在一起組成的團隊，創業的成功性更大。
二、對創業團隊選擇人員的建議
很多創業者在創業的過程中會認為，組成一個創業團隊只要有技術、市場、運營互補的人才就可以搞定一切，可是事實并非如此簡單，在經濟快速發展的今天，組建創業團隊，應該需要以下四類人（按重要性排列順序）：
第一，懂商業的人：他能判別你做的項目有沒有市場，帶領團隊找到商業模式。
第二，能策劃好業務的人：所策劃的業務，無須證明此人的創意天賦，只需在懂商業的人的商業模式指引下，迅速找到業務的突破口，將業務的利益鏈條策劃如何鏈接，如何利益分配，最終才是滿足業務的使用者。
第三，強大業務推廣能力的人：專業的推廣技能，能找到按階段推廣業務的有效手段，運用現有資源，達到最佳效果。
第四，能將前三類人聚在一起，做好高效溝通、協調、引導、監督工作，以便指引團隊做正確的事。一個團隊的工作是否高效、無摩擦地按照公司的戰略規劃執行，此類人的作用尤為顯得重要。
創業團隊是發展創業型經濟一種重要的創業模式。在中國經濟飛速發展的大背景下，研究創業團隊成員的選擇以幫助選擇合適的創業團隊成員保證創業的成功及企業的持續發展有重要意義�？傊�，在創業團隊成員的選擇中，要正確選擇能夠和團隊其他成員一起聯手打天下的黃金搭檔。
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